Đây là những gì thực sự mang lại cho WeWork
Giám đốc điều hành của M Corp, Alex Castro nói rằng gốc rễ của vấn đề WeWork đi sâu hơn nhiều so với nhà lãnh đạo thái quá của nó và đó là một vấn đề ảnh hưởng đến toàn bộ thị trường.
Trong một mùa thu rất công khai và kịch tính, WeWork, công ty coworking ban đầu trị giá 47 tỷ đô la , đã chìm xuống vị trí giải cứu chỉ 5 tỷ đô la, khiến nhiều nhà đầu tư tự hỏi: Có phải đó là lỗi của cựu CEO Adam Neumann?
Neumann đã phạm rất nhiều sai lầm mà anh ta đã cố gắng hoàn tác, bao gồm bán một chiếc máy bay riêng trị giá 60 triệu đô la và trả lại 5,9 triệu đô la mà công ty đã trả cho anh ta để sử dụng từ ngữ We We như một nhãn hiệu. Nhưng gốc rễ của vấn đề của WeWork đi sâu hơn nhiều so với một nhà lãnh đạo thái quá. Trên thực tế, đó là một vấn đề ảnh hưởng đến toàn bộ thị trường.
Thay vì là một sự cố cô lập, sự sụp đổ của WeWork là một chỉ báo về một dịch bệnh nơi những ý tưởng tốt đang bị hạn chế bởi suy nghĩ cũ và lý thuyết quản lý lỗi thời. Công ty là một trong những ví dụ dễ thấy nhất về đợt chào bán công khai ban đầu (IPO). Chúng ta đã thấy sự định giá quá mức này xảy ra trước đây và chúng ta sẽ thấy nó một lần nữa. Uber , Endeavour Group Holdings , SmileDirectClub và Peloton đều thất bại trong việc IPO hoặc chịu sự sụt giảm đáng kể trong năm 2019. Điều gì thực sự khiến các công ty này thua lỗ?
HỌ ĐÃ ĐẦU TƯ HÀNG TỶ ĐÔ LA BẰNG CÁCH SỬ DỤNG QUYẾT ĐỊNH THIÊN VỊ BẮT NGUỒN TỪ CÁC LÝ THUYẾT QUẢN LÝ RẤT TRUYỀN THỐNG CHO MỘT KHÁI NIỆM VÀ CÔNG TY HOÀN TOÀN ĐƯỢC TẠO RA TRONG MỘT THIÊN NIÊN KỶ MỚI CẦN NHIỀU PHƯƠNG PHÁP CHIẾN THẮNG HIỆN TẠI.
Chúng ta đang ở giữa thời kỳ phục hưng kinh doanh, cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư, nhưng nhiều công ty, như WeWork, tiếp tục áp dụng tư duy cũ thay vì tận dụng trí thông minh có sẵn cho họ trong quá trình ra quyết định. Họ đang theo đuổi các ý tưởng mà không đo lường sự sẵn sàng thực hiện của họ, và kết quả là, họ đang thiếu tiềm năng của họ.
SỰ NGUY HIỂM CỦA SỰ NHIỆT THÀNH KHÔNG ĐƯỢC KIỂM SOÁT
WeWork đã không phát minh ra không gian làm việc chung. Vậy, điều gì đã nâng mức định giá của nó lên 47 tỷ đô la trong khi đối thủ lớn nhất của họ, Regus (nay là IWG, hay International Workplace Group), có mức vốn hóa thị trường chỉ là 3,7 tỷ đô la ?
Định giá của WeWork dựa trên ít hơn sự cường điệu và không được kiểm soát. Hội đồng quản trị và các nhà đầu tư của WeWork đã bán một khái niệm về một không gian làm việc chung sẽ thay đổi thế giới mà không bao giờ dừng lại ở mỗi vòng cấp vốn cho dù mô hình vẫn được định vị tối ưu để giành chiến thắng. Họ đã đầu tư hàng tỷ đô la bằng cách sử dụng quyết định thiên vị bắt nguồn từ các lý thuyết quản lý rất truyền thống cho một khái niệm và công ty hoàn toàn được tạo ra trong một thiên niên kỷ mới cần nhiều phương pháp chiến thắng hiện tại.
Nếu ban giám đốc của công ty đã chống lại sự thiên vị và đo lường sự sẵn sàng thực hiện sớm trong bản mở rộng của WeWork, thì có khả năng họ đã ngăn được nhiều vấn đề của họ. Có lẽ công ty thậm chí có thể sống với mức định giá cao ngất trời ban đầu.
Thay vào đó, hội đồng quản trị say sưa với hình ảnh của thương hiệu cho đến khi họ say sưa với tiềm năng của sự trở lại khổng lồ, một tiềm năng không có cơ hội phát huy vì họ không đo lường được khả năng thực hiện ý tưởng của mình.
Một số người trong WeWork phải nhận thức được rằng hướng đi của công ty là sai, nhưng họ đã bị bỏ qua hoặc bị ghi đè. Thật hào hứng khi chạy với sự cường điệu hơn là theo dữ liệu.
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CẦN TIN TƯỞNG VÀO DỮ LIỆU
WeWork có thể đã tự cứu mình nếu hội đồng quản trị lùi lại để hỏi liệu họ có thể thực hiện đúng lời hứa của mình không và liệu họ có khả năng thực hiện ở mọi giai đoạn mở rộng hay không. Họ cần phải đo lường và định lượng xem họ có con người, kỹ năng và nguồn lực để thực hiện thành công các sáng kiến của họ hay không.
Thay vì dựa vào dữ liệu để định hướng, các giám đốc điều hành của WeWork bám vào các lý thuyết quản lý trường học cũ từ những năm 1970 đã đánh giá quá cao việc ra quyết định, kinh nghiệm và trực giác của ruột. Thị trường ngày nay thay đổi quá nhanh đối với sự khôn ngoan và kinh nghiệm để nắm lấy bánh xe trong việc ra quyết định.
Các nhà lãnh đạo thường đấu tranh để tin tưởng vào dữ liệu theo bản năng của họ bởi vì, thông thường, dữ liệu vi phạm những gì ruột của họ đang bảo họ làm. Nhưng các nhà lãnh đạo cần tin tưởng vào dữ liệu nếu họ muốn tránh những sai lầm của WeWork. Dữ liệu và sự thật không thiên vị, không cảm xúc, tạo ra các chiến lược đáng tin cậy. Khi phi công gặp phải tình trạng chóng mặt khi bay vào ban đêm, họ có dùng ruột để điều khiển máy bay không? Không, họ dựa vào thiết bị của họ. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải làm như vậy hoặc mạo hiểm chỉ đạo các công ty của họ vào mặt đất.
SẴN SÀNG THỰC THI BẢO VỆ CHÚNG TA KHỎI CHÍNH CHÚNG TA
Mọi người đều dễ bị thiên vị, cho dù chúng ta có nhận thức được chúng hay không, và dữ liệu là sự bảo vệ duy nhất chúng ta có để chống lại điểm yếu này trong chính chúng ta.
Xu hướng thiên vị WeWork trở thành con mồi được gọi là thiên vị Monte Carlo, được đặt theo tên của điểm đến cờ bạc nổi tiếng. Sự thiên vị này liên quan đến việc đặt quá nhiều trọng lượng vào các sự kiện trước đó, tin rằng chúng bằng cách nào đó đại diện cho kết quả trong tương lai. Hành vi này phổ biến hơn với các nhà lãnh đạo lớn tuổi tin rằng trải nghiệm cá nhân của họ hơn hẳn dữ liệu: Tôi đã thấy điều này trước đây, vì vậy tôi biết chính xác nó sẽ diễn ra như thế nào.
WeWork đã có kinh nghiệm thành công trước đó ở Luân Đôn và, không tính đến sự khác biệt trên thị trường, giả định mô hình tương tự sẽ hoạt động tốt như nhau ở Mỹ Cốt lõi của mô hình của họ là cung cấp không gian linh hoạt cho các doanh nghiệp khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ không thể mở các văn phòng có quy mô đầy đủ và trong khi London có nhu cầu về những không gian như vậy, thị trường Mỹ không cung cấp cho khách hàng WeWork mong đợi.
Sai lầm chết người của công ty, cuối cùng trong một loạt các quyết định dài hạn không dựa trên dữ liệu mà Google đã vào Manhattan và cam kết cho thuê gần 18 tỷ đô la dài hạn mà không đo lường được sự sẵn sàng thực hiện. Dòng tiền liên quan đến các hợp đồng thuê này không bao gồm các khoản nợ phù hợp hoặc khả năng của thị trường để chuyển sang mô hình WeWork. Sự khác biệt này dẫn đến việc CEO và nhà sáng lập bị chấm dứt trong khi các cổ đông kêu gọi các nhà lãnh đạo mới cứu vãn công ty.
WEWORK MINH HỌA MỘT MÔ HÌNH THẤT BẠI LỚN HƠN
WeWork không phải là doanh nghiệp đầu tiên bị giết bởi thiên vị quyết định và nó sẽ không phải là doanh nghiệp cuối cùng. Trong 20 năm qua, bằng chứng chỉ ra rằng nhiều quyết định thiếu sót được đưa ra bởi các công ty lớn là do lỗi trong phán đoán, thường dựa trên sự thiên vị, bởi những cá nhân thành đạt, những người được coi là có khả năng.
Chu kỳ sụp đổ cường điệu tương tự mà WeWork tràn ngập đang diễn ra ở các công ty khác ngày hôm nay và sẽ tiếp tục lặp lại cho đến khi các nhà lãnh đạo bắt đầu đo lường khả năng thực thi các sáng kiến của họ.
Nhiều sự cố trong số này xảy ra dưới radar vì các công ty không có CEO thái quá như Neumann, nhưng Neumann và WeWork không phải là duy nhất. Hơn một nửa trong số các sáng kiến điều hành thất bại , điều này chỉ ra một vấn đề mang tính hệ thống trong việc ra quyết định điều hành, nơi các nhà lãnh đạo đang theo đuổi các sáng kiến ít có cơ hội thành công. Họ có những ý tưởng sáng tạo với tiềm năng thực sự có giá trị, nhưng họ thiếu khả năng biến những ý tưởng đó thành hiện thực.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRÁNH SỐ PHẬN CỦA WEWORK
Trước khi tính tiền trước và đầu tư vào các dự án, các nhà lãnh đạo cần có câu trả lời dứt khoát cho câu hỏi. Công ty của tôi có thực sự cung cấp không? Ngay bây giờ, họ thậm chí không đặt câu hỏi.
Các công ty luôn mắc lỗi như WeWork, nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có thể tránh được thất bại của họ bằng cách chú ý đến những thành kiến và luôn đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu liên quan. Với mỗi dự án mới, bạn phải đối mặt với các tính cách, quy trình ra quyết định và tham số khác nhau. Ngay cả khi bạn đã trải nghiệm thành công trước đó, như WeWork đã có ở Luân Đôn, vẫn không đủ để cho rằng kết quả của bạn sẽ duy trì trạng thái tĩnh trong một thế giới thay đổi liên tục.
WeWork đã thất bại trong việc đo lường khả năng thực thi của họ ở mỗi bước mở rộng, thay vào đó là đưa ra quyết định dựa trên sự cường điệu và thiên vị. Bây giờ, đó là một câu chuyện cảnh báo. Bằng cách vô hiệu hóa các thành kiến của riêng bạn và sử dụng tất cả dữ liệu có sẵn cho bạn, bạn có thể đảm bảo bạn ở vị trí tốt nhất để thành công bằng cách xác định và loại bỏ các lỗ hổng sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện của bạn.
Trong một mùa thu rất công khai và kịch tính, WeWork, công ty coworking ban đầu trị giá 47 tỷ đô la , đã chìm xuống vị trí giải cứu chỉ 5 tỷ đô la, khiến nhiều nhà đầu tư tự hỏi: Có phải đó là lỗi của cựu CEO Adam Neumann?
Neumann đã phạm rất nhiều sai lầm mà anh ta đã cố gắng hoàn tác, bao gồm bán một chiếc máy bay riêng trị giá 60 triệu đô la và trả lại 5,9 triệu đô la mà công ty đã trả cho anh ta để sử dụng từ ngữ We We như một nhãn hiệu. Nhưng gốc rễ của vấn đề của WeWork đi sâu hơn nhiều so với một nhà lãnh đạo thái quá. Trên thực tế, đó là một vấn đề ảnh hưởng đến toàn bộ thị trường.
Thay vì là một sự cố cô lập, sự sụp đổ của WeWork là một chỉ báo về một dịch bệnh nơi những ý tưởng tốt đang bị hạn chế bởi suy nghĩ cũ và lý thuyết quản lý lỗi thời. Công ty là một trong những ví dụ dễ thấy nhất về đợt chào bán công khai ban đầu (IPO). Chúng ta đã thấy sự định giá quá mức này xảy ra trước đây và chúng ta sẽ thấy nó một lần nữa. Uber , Endeavour Group Holdings , SmileDirectClub và Peloton đều thất bại trong việc IPO hoặc chịu sự sụt giảm đáng kể trong năm 2019. Điều gì thực sự khiến các công ty này thua lỗ?
HỌ ĐÃ ĐẦU TƯ HÀNG TỶ ĐÔ LA BẰNG CÁCH SỬ DỤNG QUYẾT ĐỊNH THIÊN VỊ BẮT NGUỒN TỪ CÁC LÝ THUYẾT QUẢN LÝ RẤT TRUYỀN THỐNG CHO MỘT KHÁI NIỆM VÀ CÔNG TY HOÀN TOÀN ĐƯỢC TẠO RA TRONG MỘT THIÊN NIÊN KỶ MỚI CẦN NHIỀU PHƯƠNG PHÁP CHIẾN THẮNG HIỆN TẠI.
Chúng ta đang ở giữa thời kỳ phục hưng kinh doanh, cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư, nhưng nhiều công ty, như WeWork, tiếp tục áp dụng tư duy cũ thay vì tận dụng trí thông minh có sẵn cho họ trong quá trình ra quyết định. Họ đang theo đuổi các ý tưởng mà không đo lường sự sẵn sàng thực hiện của họ, và kết quả là, họ đang thiếu tiềm năng của họ.
SỰ NGUY HIỂM CỦA SỰ NHIỆT THÀNH KHÔNG ĐƯỢC KIỂM SOÁT
WeWork đã không phát minh ra không gian làm việc chung. Vậy, điều gì đã nâng mức định giá của nó lên 47 tỷ đô la trong khi đối thủ lớn nhất của họ, Regus (nay là IWG, hay International Workplace Group), có mức vốn hóa thị trường chỉ là 3,7 tỷ đô la ?
Định giá của WeWork dựa trên ít hơn sự cường điệu và không được kiểm soát. Hội đồng quản trị và các nhà đầu tư của WeWork đã bán một khái niệm về một không gian làm việc chung sẽ thay đổi thế giới mà không bao giờ dừng lại ở mỗi vòng cấp vốn cho dù mô hình vẫn được định vị tối ưu để giành chiến thắng. Họ đã đầu tư hàng tỷ đô la bằng cách sử dụng quyết định thiên vị bắt nguồn từ các lý thuyết quản lý rất truyền thống cho một khái niệm và công ty hoàn toàn được tạo ra trong một thiên niên kỷ mới cần nhiều phương pháp chiến thắng hiện tại.
Nếu ban giám đốc của công ty đã chống lại sự thiên vị và đo lường sự sẵn sàng thực hiện sớm trong bản mở rộng của WeWork, thì có khả năng họ đã ngăn được nhiều vấn đề của họ. Có lẽ công ty thậm chí có thể sống với mức định giá cao ngất trời ban đầu.
Thay vào đó, hội đồng quản trị say sưa với hình ảnh của thương hiệu cho đến khi họ say sưa với tiềm năng của sự trở lại khổng lồ, một tiềm năng không có cơ hội phát huy vì họ không đo lường được khả năng thực hiện ý tưởng của mình.
Một số người trong WeWork phải nhận thức được rằng hướng đi của công ty là sai, nhưng họ đã bị bỏ qua hoặc bị ghi đè. Thật hào hứng khi chạy với sự cường điệu hơn là theo dữ liệu.
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CẦN TIN TƯỞNG VÀO DỮ LIỆU
WeWork có thể đã tự cứu mình nếu hội đồng quản trị lùi lại để hỏi liệu họ có thể thực hiện đúng lời hứa của mình không và liệu họ có khả năng thực hiện ở mọi giai đoạn mở rộng hay không. Họ cần phải đo lường và định lượng xem họ có con người, kỹ năng và nguồn lực để thực hiện thành công các sáng kiến của họ hay không.
Thay vì dựa vào dữ liệu để định hướng, các giám đốc điều hành của WeWork bám vào các lý thuyết quản lý trường học cũ từ những năm 1970 đã đánh giá quá cao việc ra quyết định, kinh nghiệm và trực giác của ruột. Thị trường ngày nay thay đổi quá nhanh đối với sự khôn ngoan và kinh nghiệm để nắm lấy bánh xe trong việc ra quyết định.
Các nhà lãnh đạo thường đấu tranh để tin tưởng vào dữ liệu theo bản năng của họ bởi vì, thông thường, dữ liệu vi phạm những gì ruột của họ đang bảo họ làm. Nhưng các nhà lãnh đạo cần tin tưởng vào dữ liệu nếu họ muốn tránh những sai lầm của WeWork. Dữ liệu và sự thật không thiên vị, không cảm xúc, tạo ra các chiến lược đáng tin cậy. Khi phi công gặp phải tình trạng chóng mặt khi bay vào ban đêm, họ có dùng ruột để điều khiển máy bay không? Không, họ dựa vào thiết bị của họ. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải làm như vậy hoặc mạo hiểm chỉ đạo các công ty của họ vào mặt đất.
SẴN SÀNG THỰC THI BẢO VỆ CHÚNG TA KHỎI CHÍNH CHÚNG TA
Mọi người đều dễ bị thiên vị, cho dù chúng ta có nhận thức được chúng hay không, và dữ liệu là sự bảo vệ duy nhất chúng ta có để chống lại điểm yếu này trong chính chúng ta.
Xu hướng thiên vị WeWork trở thành con mồi được gọi là thiên vị Monte Carlo, được đặt theo tên của điểm đến cờ bạc nổi tiếng. Sự thiên vị này liên quan đến việc đặt quá nhiều trọng lượng vào các sự kiện trước đó, tin rằng chúng bằng cách nào đó đại diện cho kết quả trong tương lai. Hành vi này phổ biến hơn với các nhà lãnh đạo lớn tuổi tin rằng trải nghiệm cá nhân của họ hơn hẳn dữ liệu: Tôi đã thấy điều này trước đây, vì vậy tôi biết chính xác nó sẽ diễn ra như thế nào.
WeWork đã có kinh nghiệm thành công trước đó ở Luân Đôn và, không tính đến sự khác biệt trên thị trường, giả định mô hình tương tự sẽ hoạt động tốt như nhau ở Mỹ Cốt lõi của mô hình của họ là cung cấp không gian linh hoạt cho các doanh nghiệp khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ không thể mở các văn phòng có quy mô đầy đủ và trong khi London có nhu cầu về những không gian như vậy, thị trường Mỹ không cung cấp cho khách hàng WeWork mong đợi.
Sai lầm chết người của công ty, cuối cùng trong một loạt các quyết định dài hạn không dựa trên dữ liệu mà Google đã vào Manhattan và cam kết cho thuê gần 18 tỷ đô la dài hạn mà không đo lường được sự sẵn sàng thực hiện. Dòng tiền liên quan đến các hợp đồng thuê này không bao gồm các khoản nợ phù hợp hoặc khả năng của thị trường để chuyển sang mô hình WeWork. Sự khác biệt này dẫn đến việc CEO và nhà sáng lập bị chấm dứt trong khi các cổ đông kêu gọi các nhà lãnh đạo mới cứu vãn công ty.
WEWORK MINH HỌA MỘT MÔ HÌNH THẤT BẠI LỚN HƠN
WeWork không phải là doanh nghiệp đầu tiên bị giết bởi thiên vị quyết định và nó sẽ không phải là doanh nghiệp cuối cùng. Trong 20 năm qua, bằng chứng chỉ ra rằng nhiều quyết định thiếu sót được đưa ra bởi các công ty lớn là do lỗi trong phán đoán, thường dựa trên sự thiên vị, bởi những cá nhân thành đạt, những người được coi là có khả năng.
Chu kỳ sụp đổ cường điệu tương tự mà WeWork tràn ngập đang diễn ra ở các công ty khác ngày hôm nay và sẽ tiếp tục lặp lại cho đến khi các nhà lãnh đạo bắt đầu đo lường khả năng thực thi các sáng kiến của họ.
Nhiều sự cố trong số này xảy ra dưới radar vì các công ty không có CEO thái quá như Neumann, nhưng Neumann và WeWork không phải là duy nhất. Hơn một nửa trong số các sáng kiến điều hành thất bại , điều này chỉ ra một vấn đề mang tính hệ thống trong việc ra quyết định điều hành, nơi các nhà lãnh đạo đang theo đuổi các sáng kiến ít có cơ hội thành công. Họ có những ý tưởng sáng tạo với tiềm năng thực sự có giá trị, nhưng họ thiếu khả năng biến những ý tưởng đó thành hiện thực.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRÁNH SỐ PHẬN CỦA WEWORK
Trước khi tính tiền trước và đầu tư vào các dự án, các nhà lãnh đạo cần có câu trả lời dứt khoát cho câu hỏi. Công ty của tôi có thực sự cung cấp không? Ngay bây giờ, họ thậm chí không đặt câu hỏi.
Các công ty luôn mắc lỗi như WeWork, nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có thể tránh được thất bại của họ bằng cách chú ý đến những thành kiến và luôn đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu liên quan. Với mỗi dự án mới, bạn phải đối mặt với các tính cách, quy trình ra quyết định và tham số khác nhau. Ngay cả khi bạn đã trải nghiệm thành công trước đó, như WeWork đã có ở Luân Đôn, vẫn không đủ để cho rằng kết quả của bạn sẽ duy trì trạng thái tĩnh trong một thế giới thay đổi liên tục.
WeWork đã thất bại trong việc đo lường khả năng thực thi của họ ở mỗi bước mở rộng, thay vào đó là đưa ra quyết định dựa trên sự cường điệu và thiên vị. Bây giờ, đó là một câu chuyện cảnh báo. Bằng cách vô hiệu hóa các thành kiến của riêng bạn và sử dụng tất cả dữ liệu có sẵn cho bạn, bạn có thể đảm bảo bạn ở vị trí tốt nhất để thành công bằng cách xác định và loại bỏ các lỗ hổng sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện của bạn.
Nhận xét
Đăng nhận xét